業務課題の見つけ方 — 時間とお金で測り、仕組みで解くまでの5つの手順

この記事は、中小企業の経営者や管理部門の方が、自社の業務のどこに課題があり、どこから仕組み（システムやAI）で解決すべきかを決めるための手順をまとめたものです。株式会社GoodFlowMarketが、自社グループの警備会社の基幹システムをつくるときに実際に使った考え方を、そのまま5つの手順にしています。特別な知識は要りません。必要なのは、業務を書き出す紙と、電卓と、現場を見に行く時間だけです。

「困っていること」から始めると、うまくいかない

業務改善やAI導入の相談を受けていて、うまくいかない進め方には共通点があります。

ひとつは、ツールから逆引きすることです。「AIで何かできないか」「このシステムを入れたら楽になるのでは」と道具を先に決めると、道具に合う仕事を探すことになります。見つかっても、それは本当に困っている仕事ではないことが多く、入れても使われません。

もうひとつは、「人手が足りない」「残業が多い」で止まることです。これらは起きている“状態”であって、原因ではありません。状態に対して人を増やしても、仕事が増えればまた足りなくなります。

課題は、道具を決める前に、業務の流れの中から「時間とお金」で見つけるのが一番早く、一番外しません。

全体像：課題を見つける → アプローチを決める

やることは2つだけです。前半で課題を見つけ、後半でその課題にどうアプローチするかを決めます。

手順1　業務を、起点から終点まで一本の流れで書き出す

最初にやるのは、ひとつの業務を起点から終点まで、一本の流れとして書き出すことです。たとえば警備会社なら「配置を決める → 本人に伝える → 当日に上番を確認する → 勤務を記録する → 給与を計算する → 請求書をつくる」という具合です。

工程ごとに、次の4つを横に書き添えます。

• 誰がやっているか（役職・人数）
• 1回に何分かかるか
• 月に何回あるか
• 何を使っているか（紙、表計算、チャット、電話、既存システム）

ここで大事なのは、聞き取りだけで済ませないことです。担当者の説明は「本来こうなっているはず」の流れになりがちで、実際に横で見ると、途中で電話で聞き直したり、同じ内容を別の表に書き写したりしています。この「ついで」の作業こそ、時間を食っている部分です。できれば一度、自分でその業務をやってみてください。

手順2　課題を「状態」と「要因」に分ける

流れが書けたら、困っていることを状態と要因に分けます。

• 状態：起きている悪いこと。残業、ミス、遅れ、特定の人にしかできない、確認の電話が多い。
• 要因：なぜそれが起きているか。情報が1人の頭の中とメモにしかない、同じ情報を2回入力している、変更が個別の連絡で伝わっている、など。

要因が複数あるなら、影響の大きい順に番号をつけます。手を打つのは要因であって、状態ではありません。状態だけを見て「残業を減らそう」と言っても、要因が残っていれば数か月で元に戻ります。

手順3　課題を、時間とお金で測る

要因まで分かったら、その課題がいくらの課題なのかを測ります。式はひとつです。

たとえば、毎朝1時間の配置づくりを月25日やっているなら、年間300時間です。担当者の人件費を時給換算で仮に2,500円とすると、年間75万円。これが「配置づくり」という課題の大きさです。

これに、直接の損失があれば足します。請求漏れ、ミスによる再発行や郵送、遅れによる失注などです。金額が分からなければ「あり・なし」だけでも書いておきます。

測ってみると、優先順位は自然に決まります。毎日忙しく感じていた業務が年間で見ると小さかったり、月に1回の業務が思ったより大きかったりします。感覚ではなく数字で並べ替えられるのが、この手順の一番の価値です。

測るときの注意が2つあります。

• 人件費は役職で変わります。事務の1時間と、社長や管理者の1時間は同じ値段ではありません。経営者が自分でやっている業務は、見かけより大きな課題です。
• 人を増やして解決している業務は、その人件費がそのまま課題コストです。「書類のために1人雇っている」なら、その1人分が課題の大きさです。

手順4　今の解決手段と、その問題点を書く

次に、その課題を今どうやってしのいでいるかを書きます。たいてい次の3つのどれかです。

1. 人を増やす。一番多い手段です。ただし、仕事が増えれば人も増えるので、コストの構造は変わりません。
2. 汎用のツールを入れる。表計算やチャット、既製のソフト。入力の“箱”としては便利ですが、工程と工程の間の断絶はそのまま残り、同じ情報を2か所に入れることになりがちです。
3. 個人の頑張り。特定の人が覚えて回している状態。その人が休むと止まり、辞めると消えます。

ここで確認したいのは、すでにお金をかけて解決している課題かどうかです。人を雇っている、外注している、有料ツールを使っている。お金を払っているということは、本当に困っている証拠です。逆に、誰も何もしていない課題は、実はそれほど困っていないか、まだ表に出ていないかのどちらかです。

手順5　「10分の1」になる解決策だけを選び、小さく作って動かす

解決策を考えるときの基準は、工程の時間が桁で変わるかどうかです。1時間が50分になる改善は、現場の負担のわりに効果が薄く、しばらくすると元のやり方に戻ります。1時間が5分になる、月末の半日がゼロになる、というように桁が変わる案だけを選びます。

桁を変えるために有効なのは、次の考え方です。

• 入力をなくす。すでにどこかにある情報（前回の配置、契約の条件、住所）から自動でつくり、人は直すだけにする。
• 連絡をなくす。決めた瞬間に本人へ届き、変更も自動で知らせ直す。
• 転記をなくす。ひとつの入力が、給与・請求・帳票まで流れるようにする。
• 「確認だけが残る形」を目標にする。仕組みやAIが下書きをつくり、人は確認して確定する。ゼロにしようとしないのがコツです。

作り方は、必要な部分だけを短期間でつくり、既存のサービスで足りる部分（会計、給与計算、電子契約など）はつくらずにつなぎ、使いながら直します。最初から完成形を目指すと、現場に合わないものが大きくできあがります。どこを作り、どこを既存のサービスに任せるかの基準は、「作る」か「既存のサービスを使う」かにまとめました。

自社でやってみた結果

この手順で見つけた課題を、自社グループの警備会社（警備員約70名）の基幹システムとして仕組みにしました。導入前と今の比較です。

数字は当社調べ（2026年11月時点）。給与の出力も自動化しています。

どれも、業務を一本の流れで書き出したときに、人の時間を長く使っていた工程です。何をどうつくったかは、別の記事に詳しく書きました。

その価値は、どれくらいか

仕組みにする価値は、3つの面から見ます。

1. 減る時間 × 人件費。手順3で測った課題コストが、そのまま年間の効果の上限です。
2. 増やせる売上。同じ人数で受けられる仕事が増えます。人を減らすためではなく、「人を増やさずに伸ばす」ための投資と考えると、判断しやすくなります。
3. 減るリスク。ミス、連絡漏れ、属人化、引き継ぎの負担。金額にしにくいものですが、経営者の精神的な負担がここに集中していることが多いです。

1つ目を、上の実績で計算してみます。月25日・時給換算2,500円と仮に置いた場合です。

575時間は、1日8時間で数えると約72日分です。金額よりも、この「72日分の時間が何に使えるようになるか」のほうが大事です。空いた時間は、営業や見積、採用の面接、新人の教育、現場の巡回のように、人にしかできない仕事に回せます。仕組みにする目的は人を減らすことではなく、限られた人の時間を、売上と品質につながる仕事へ移すことです。

費用との比べ方はシンプルで、年間の課題コストと、つくる費用＋月額の保守を並べるだけです。当社では、機能のまとまりごとに開発量を「ポイント」で見積もり、お客様が測った課題コストと並べて、やる・やらない・順番を決めていただいています。並べてみて1〜2年で回収できる見通しが立つものから着手し、立たないものは無理にやらない、という判断をおすすめしています。

ワークシート

手順1〜5を2枚の表にしたものです。紙や表計算に写して、1業務につき1組、まず10工程を目安に埋めてみてください。

① 測る（全工程ぶん書く）

② 解き方を考える（上位3つだけ）

よくある質問